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Führungswahnsinn heute – Best Practice Leadershit
Wieviel Leadership-Qualitäten gibt es in den Führungsetagen? Oder ist es oft eher Best Practice Leadershit? Ein Gastbeitrag von Stefan Häseli.
Wieviel Leadership-Qualitäten gibt es in den Führungsetagen? Oder ist es oft eher Best Practice Leadershit? Ein Gastbeitrag von Stefan Häseli.
Manchmal braucht es klare Worte. Unsere Meinung zu diversen Themen sammeln wir im Unternehmerhandbuch in der Rubrik AnsichtsSachen. Welche Beiträge zum Thema „AnsichtsSachen“ in 2015 am besten angekommen sind, habe ich mittels Google Analytics herausgefunden. Hier also die Top 10 der Kategorie „AnsichtsSachen“: Leadership – 3 Eigenschaften, die einen guten ...
Führung ist eine der klassischen Aufgaben des Managements. Egal ob es sich um Mitarbeiterführung, Teamführung oder Leadership dreht – letztlich geht es immer darum, anderen den Weg zu weisen und (…) Weiterlesen
Für High-Performance-Unternehmen, die über einen langen Zeitraum deutlich erfolgreicher als ihre Mitbewerber sind, gilt: Ihr Erfolg ist kein Zufall. Sie haben vielmehr in ihrer Organisation ein Management- beziehungsweise Führungs- und Steuerungssystem etabliert, das auf ein kontinuierliches Steigern der Managementqualität abzielt. Und ihre Führungsmannschaften haben gewisse (Management-)Tugenden verinnerlicht, die für den …
Deshalb kann die eigentliche Leadership-Due-Diligence-Prüfung in der Regel erst erfolgen, wenn die Übernahme vollzogen ist. Dann sollte sie aber schnellstmöglich geschehen, damit die Führungskräfte Gewissheit über ihr eigenes Schicksal erhalten und ihren Mitarbeiter den Halt geben können, den diese in Umbruchsituationen brauchen. Also muss die Leadership-Due-Diligence-Prüfung zum Übernahmezeitpunkt bereits vorbereitet sein.
Eine Leadership-Due Diligence-Prüfung lässt sich mit einem Management-Audit vergleichen, bei dem mit einer Batterie von Instrumenten versucht wird, einzuschätzen, inwieweit die oberen Führungskräfte einer Organisation über die nötigen Kompetenzen verfügen, um ihren Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele zu leisten. Der einzige Unterschied …
Anders ist dies bei dessen Top-Executives. Bei ihnen beginnt, sobald die mögliche Übernahme publik wird, das Gedankenkarussell zu kreisen: Was bedeutet die mögliche Übernahme für mein Unternehmen? Und damit unlösbar verbunden ist die Frage: Was heißt das für meine berufliche Zukunft? Verliere ich meinen Job? Und wenn nein, wie sieht dann mein künftiges Stellenprofil aus? Welche Entscheidungs- und Gestaltungsmacht habe ich noch? Und welche Karrierechancen habe ich unter den neuen „Herren“?
Entsprechend schnell sind in solchen Phasen der Ungewissheit die Leistungs- und Know-how-Träger zu einem Arbeitgeberwechsel bereit. Das wissen auch die Mitbewerber. Also buhlen sie …
Trotzdem wird im Vorfeld von Mergers & Acquisitions kaum geprüft: Können mit dem vorhandenen Management die Übernahmeziele erreicht werden? Teils weil die Bedeutung des Faktors Mensch unterschätzt wird, teils weil die erforderlichen Infos im Vorfeld von Akquisitionen nur schwer zu erlangen sind.
Ein Konzern möchte einen Mitbewerber übernehmen. Eine Private-Equity-Gesellschaft plant, Anteile an einem Unternehmen zu erwerben oder ein Management-Buy-Out zu finanzieren. Wenn Unternehmen einen solchen „Big Deal“ erwägen, dann bilden sie meist ein Projektteam zwecks Vorbereitung des möglichen Invests. Sie engagieren zudem Heerscharen von Beratern, die im Rahmen einer Due-Diligence-Prüfung ermitteln: …